“工廠的外單現(xiàn)在怎么樣?”這兩天,王剛開著車頻繁穿梭于高密各大服裝廠,當工廠老板猶豫是否承接電商訂單時,他總要問上這么一句肪斗。

　　此時此刻,王剛從對方身上看到的是幾年前的自己。原來,外貿(mào)訂單和電商訂單完全是兩種不同的模式破罐。前者批量大、交貨期長橱鹏、利潤穩(wěn)定;后者卻呈現(xiàn)多批次少批量膜蠢、快速返單、交貨期短的特點莉兰。

　　2012年,王剛第一次接下了互聯(lián)網(wǎng)品牌“韓都衣舍”的小微訂單挑围。從最初“可有可無、干著玩”到“企業(yè)命脈糖荒、全依賴”,隨著外貿(mào)訂單和電商訂單的此消彼長,王剛內(nèi)心經(jīng)歷了從抵制到接受再到適應的痛苦過程杉辙。

　　2015年9月,韓都衣舍在全國籌建3個完全適應電商運營模式的生產(chǎn)基地,王剛成為了第一批試水者。他從一個普通供應商變?yōu)檫@家電商在這一地區(qū)的“生產(chǎn)總代理”——統(tǒng)一接單后按照生產(chǎn)流程切分為若干模塊,調(diào)配給數(shù)十家工廠生產(chǎn),每個工廠由原來生產(chǎn)成衣到只承擔部分工序捶朵。在互聯(lián)網(wǎng)浪潮的沖擊下,傳統(tǒng)服裝工廠的生產(chǎn)模式從被點滴滲透到?jīng)_擊調(diào)整,最終被完全顛覆蜘矢。

　　眼下,王剛迫切需要找到足夠多的、能滿足電商生產(chǎn)需求的服裝廠,勸說其共同完成一次顛覆性的變革泉孩∨鸲耍可找到這些工廠并淋、搭建生產(chǎn)平臺卻并不是一件容易的事寓搬。

　　尋找共鳴

　　馬役軍早在1986年就從事服裝加工,并于2004年6月創(chuàng)辦了自己的高密同潤祥服飾有限公司珍昨。整整三十年,馬役軍都在生產(chǎn)外貿(mào)訂單,他見證了中國服裝業(yè)的外單生產(chǎn)模式的興衰。“一直以來,工廠承接日韓外貿(mào)訂單,最大的一筆是40萬件一個款,交貨期長達近半年盲妈。”馬役軍創(chuàng)辦“同潤祥”時正值中國服裝加工業(yè)最為鼎盛的時期,源源不斷的外單讓這家工廠產(chǎn)值最高時曾達到兩千多萬元,雇傭了120多個工人问锋。

　　原來上世紀90以后,全球服裝產(chǎn)業(yè)開始向中國轉移。為了追求最低的采購成本,這些每款數(shù)萬棠蹬、甚至數(shù)十萬件大額外貿(mào)訂單有著極強的計劃性——以最低價格團購物料,尋找最便宜的加工基地,通過海運貨輪統(tǒng)一運送描琉。

　　然而,2010年以后中國勞動力成本持續(xù)增長、原料價格不斷飆升,大量外單被成本更低的東南亞搶奪偷颜。日韓客商報價一降再降,能接的訂單就越來越少,開工率不足無法發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢穴厅、節(jié)減成本,這又導致能接的訂單更加稀少,陷入惡性循環(huán)。馬役軍感嘆道,工廠工人從120多人銳減至30多人,廠房也閑置了一大片彰派。

　　自知生意難有起色,原本馬役軍已萌生了放棄三十年的老本行盹火、停產(chǎn)關廠的念頭,恰在此時王剛把韓都衣舍的電商訂單送上了門。不過,馬役軍卻對完全不同的電商模式猶豫不決司终。

　　作為全國最大的互聯(lián)網(wǎng)女裝品牌,韓都衣舍依托互聯(lián)網(wǎng)打造的“多款少量哗衫、快速返單”的電商模式與中國服裝業(yè)固有的大單生產(chǎn)基因格格不入。生產(chǎn)電商訂單究竟能否盈利,成了馬役軍最大的顧慮卧他。

　　事實上,王剛與馬役軍有著相似的遭遇,都經(jīng)歷了外單由盛而衰的痛苦,都曾想過關停轉行示婉。

　　2010年,王剛創(chuàng)辦的大禹服裝有限公司(以下簡稱“大禹服裝”)曾是日本第四大服裝企業(yè)島村公司童裝的主要供應商,最多時每年高達4000萬元外單〉ńǎ可如今,他卻再也沒能接到一個外單,訂單全部來自韓都衣舍烤低。

　　王剛講述道,2012年6月工廠里突然闖入了一位不速之客。經(jīng)過介紹,他才知道這是一位來自“韓都衣舍”的業(yè)務經(jīng)理來尋求合作笆载、代為加工扑馁。當這位不速之客拿出訂單后,王剛大吃一驚,對方只有三筆訂單,每單只有300件,遠遠低于自己設定的最低開機量。不過,王剛并未一口回絕,而是抱著一股“干著玩”的心態(tài),接下了有史以來的最小訂單宰译。

　　當王剛把訂單送至工人手中時,卻遭到了工人的抵制,有的工人甚至懷疑,“這300件是樣品吧”檐蚜。因為在印染流程中,光是校正顏色就要浪費近10米。一件衣服,用布料1.5米左右,外單一次就采購十幾萬米,調(diào)色浪費的布料可忽略不計沿侈。電商小單模式,一次只采購300米,可染色的長車轉一圈就需要450米闯第。

　　“盡管當時開出了比外單高出一倍利潤的價格,但交貨后一核算,還是賠了錢。”王剛坦言,電商訂單雖多,但要掙到錢,卻并非是一件容易的事缀拭。

　　顧慮重重

　　2013年大禹服裝的外貿(mào)訂單與電商訂單此消彼長咳短、各占一半時,王剛的憂慮與馬役軍今天的顧慮幾乎如出一轍。

　　生產(chǎn)大小訂單工序一樣,可生產(chǎn)效率卻大大降低蛛淋。如,工人生產(chǎn)三五百件訂單剛剛熟練就已結束,換款就要重新適應;外單幾十萬件一個款,制版咙好、打樣只要一次,可韓都衣舍有時一上十幾個款,個別工序會因技工少而出現(xiàn)窩工蔗须。一般來說,生產(chǎn)兩千件衣服需五天,可300件也要3天,每天效率卻大大降低。在轉速飛快的服裝業(yè),效率就是利潤命丑。

　　同時,電商訂單對工人的要求也比外貿(mào)訂單的高玛耿。外單完全來樣加工,嚴格按其要求生產(chǎn),“哪怕是三條腿的褲子”;韓都衣舍全球買版要根據(jù)中國人的身材改制,要求工廠符合整體風格并具有一定的設計能力。外單進入的是實體店,銷售人員可對服裝做最后的修整,可電商產(chǎn)品入庫后直接銷售給顧客,對最終產(chǎn)品有著更嚴的要求君订。由此,工廠就要為工人開出更高的薪水漱蔬。

　　2013年,王剛原本打算以外貿(mào)訂單的利潤貼補電商訂單,維系工廠運轉,可到了年底外貿(mào)訂單竟一個也沒有接到。這時,他與妻子只能背水一戰(zhàn),對工藝流程進行徹底調(diào)整,硬著頭皮承接電商訂單溪失。二人甚至曾有“2014年虧損,就關停工廠”的決斷语诈。

　　放棄了外單,王剛把20人組成的大流水線切分為兩條小流水線,以適應互聯(lián)網(wǎng)多批次小批量的節(jié)奏;培訓員工快速反應能力,以應對韓都衣舍30天的首單交期;為縮短生產(chǎn)周期,工廠自行儲備了棉紗,滿足7至10天的快速返單需求……

　　“以前生產(chǎn)外單交貨期長,與外商聯(lián)系都是電郵往來,今天不看明后天再回也行;可自從承接了電商訂單,也學會了微信、QQ,隨時隨地都要查看,一旦出現(xiàn)問題5分鐘必須回復,半個小時就要解決桃逆。”電商高速運轉,王剛整個人都像擰緊了的發(fā)條,隨時處于待命狀態(tài)察颅。”

　　經(jīng)過一系列調(diào)整,2014年大禹服裝開始適應了電商多款少量、快速返單的生產(chǎn)模式,完成了韓都衣舍1200多單(外單通常一年只有100多單),近四千萬元的產(chǎn)值贫莹、幾乎趕上外單最高峰值叫质。

　　說起對電商生產(chǎn)模式的感受,王剛對馬役軍形容道,外單數(shù)量大,比拼的是規(guī)模,訂單下來就能預見到利潤。為了實現(xiàn)零庫存,電商對一款服裝首次下單通常只有三五百件用來試銷,銷售的好就會多次追加訂單,追單數(shù)量往往多達數(shù)千贸伐。電商訂單有著不確定因素,生產(chǎn)首單時就像在播種,只有追單才是收獲,通常這一周期要三五個月才能見到收益勘天。

　　最終王剛說服了馬役軍嘗試轉型,畢竟沒有訂單工廠就只能關停。

　　徹底顛覆

　　全球服裝業(yè)的大轉移對于傳統(tǒng)工廠來說是利空,但對于互聯(lián)網(wǎng)品牌來說卻是利好捉邢。“未來服裝產(chǎn)業(yè)是崇尚個性化脯丝、小而美的時代。”韓都衣舍董事長趙迎光如是說道,這決定了服裝產(chǎn)業(yè)的訂單需求必將呈現(xiàn)出小微化趨勢伏伐。“2012年前,電商明顯處于弱勢地位,都是求著干宠进、哄著干,還要打30%的預付款。”韓都衣舍生產(chǎn)企劃部總監(jiān)王廣頌指出,隨著電商崛起,越來越多規(guī)模企業(yè)開始轉變觀念,愿意承接電商訂單,并按照電商模式進行調(diào)整藐翎、轉型材蹬。

　　不過在王廣頌看來,盡管傳統(tǒng)工廠自我改造后暫時滿足了電商的需求,但本質(zhì)上仍是按照傳統(tǒng)工業(yè)模式設立、運營的吝镣。2015年9月,韓都衣舍在山東高密堤器、廣東東莞和虎門三個紡織重鎮(zhèn)嘗試著完全按照電商的需求重新構建供應鏈。

　　此前,韓都衣舍在高密有近百個工廠直供成衣,管理使其高效運轉須耗費大量人力財力;如今則指定1家作為“生產(chǎn)總代理”,承諾將足夠多的訂單交其調(diào)配末贾。“生產(chǎn)總代理”將訂單按照生產(chǎn)流程切分為若干模塊,每個加盟工廠只承擔部分工序,一件服裝由N個工廠共同完成闸溃。

　　韓都衣舍只需在前期制定協(xié)作工廠的準入標準,中間給予承諾的訂單,后期把控產(chǎn)品質(zhì)量。作為“生產(chǎn)總代理”,王剛則負責訂單切分調(diào)配和整個平臺的建設拱撵、運營啥诈。目前,王剛已初步搭建起由2家紡紗廠、6家織布廠卑绢、4家染色廠专稼、2家印花廠以及30多家服裝工廠組成的供應鏈平臺叉室。

　　韓都衣舍生產(chǎn)企劃部總監(jiān)王廣頌指出,一件服裝加工包括打版、裁剪缰嘴、縫制布撑、后整等環(huán)節(jié)。以前一個供應商要兼顧所有工序,某個工序誤工,整條生產(chǎn)線就會停滯,現(xiàn)在工廠只做一個或幾個工序,效率更高马窘、速度更快;工人專注于一個工序會更加熟練拄央、品質(zhì)更有保證铜殉。而有的只負責裁剪的工廠已經(jīng)購買了價值不菲的自動裁床,提升自動化水平和生產(chǎn)效率寡专。這些變革都契合了電商多款少量、快速返單的運營模式郊察。

　　負責供應鏈的鄧雯經(jīng)理認為,電商訂單數(shù)量普遍較小,切分工序后就可將面料茧伍、工藝、品類相同的訂單進行歸類合并,交由一家工廠完成,就可以獲得規(guī)模效應酷窥。

　　高密眾和印花是江北最大的印花工廠,總經(jīng)理趙思久坦言,電商訂單小微化使大型印花工廠損耗太大,無法直接對接咽安。通過整合形成一個區(qū)域供應鏈,統(tǒng)一采購就能對接規(guī)模更大、品質(zhì)更穩(wěn)定的原料供應商蓬推。

　　在傳統(tǒng)工業(yè)時代向互聯(lián)網(wǎng)時代過度歷史背景下,王剛與馬役軍也必須做出痛苦的轉型妆棒。馬役軍面臨的是放棄部分工序,放棄原有生產(chǎn)模式,承接電商訂單;王剛則由管理上百工人變?yōu)楣芾頂?shù)十個工廠、上千個工人沸伏。

　　2015年10月,王剛管理這一平臺開始試運行,目前已承接韓都衣舍上千個訂單糕珊。但王剛坦言,韓都衣舍如何在淡旺季波動下投放訂單、“生產(chǎn)總代理”如何組織平臺有機高效的運作,若干協(xié)作工廠如何按期按質(zhì)完成生產(chǎn),尚需半年的磨合期毅糟。其中,協(xié)作工廠也須根據(jù)訂單數(shù)量不斷增減红选、調(diào)換、淘汰,這也是王剛勸說馬役軍加盟的原因姆另。

　　顛覆性的變革勢必伴生著艱巨的考驗喇肋。王剛感到,目前尚在試水的供應鏈平臺最為急缺的是行業(yè)管理人員。龐大的平臺迹辐、眾多的訂單蝶防、高速的運營,一旦管控出現(xiàn)漏洞,不僅會波及整個供應鏈體系,而且會對韓都衣舍的運營帶來沖擊。